sexta-feira, 24 de abril de 2009

Metodologia de avaliação de liderança do Great Place to Work

O Great Place to Work® é uma empresa de consultoria com sede nos Estados Unidos e escritórios afiliados em diversos países do mundo.
Desde 1980 eles ouvem funcionários de diversas empresas e avaliam os empregadores para entender quais os fatores que tornam um ambiente de trabalho excelente. Um dos fundamentos para isso é a confiança entre liderança e liderados.
Abaixo estão alguns critérios para que o leitor possa analisar se as dimensões e áreas avaliadas também estão presentes em sua empresa.

A primeira dimensão avaliada é o nível de confiança, que se divide em cinco áreas:

Credibilidade – A forma como o funcionário vê seu líder, se ele é aberto e disponível, competente e ético, etc.

Respeito – Como o profissional se sente tratado por seu líder, como um ser humano ou um simples recurso.

Imparcialidade – Como os colaboradores veem as regras do jogo, por exemplo: se entendem as diferenças salariais e as promoções.

Orgulho – Apresenta-se como orgulho do trabalho que cada um faz, da equipe e empresa.
Camaradagem – A relação entre os funcionários, independentemente de hierarquia, o sentimento de colaboração e solidariedade.

Verificadas as áreas que compõem o nível de confiança, vamos avaliar a segunda dimensão, que se refere às práticas de gestão e divide-se em nove áreas:

Contratar e receber – As melhores empresas se dedicam minuciosamente aos processos de seleção de seus novos profissionais. Procuram indivíduos que, além das qualidades técnicas necessárias, possuam valores compatíveis com os da companhia e tenham atitudes adequadas à cultura da organização.

Inspirar – A forma como disseminam nas pessoas o sentimento de que são especiais e trabalham para uma instituição especial e única.
Falar – Falar a verdade, comunicar-se sempre e com muita abertura e sinceridade.
Ouvir – O processo de estar sempre atento ao que os colaboradores têm a dizer, sejam críticas ou sugestões.
Agradecer – O reconhecimento, seja ele material ou simbólico.

Desenvolver – O cuidado em desenvolver as pessoas, tanto profissional quanto pessoalmente.

Cuidar – O cuidar de cada funcionário como um indivíduo que possui sentimentos, problemas, alegrias e personalidade própria.

Celebrar – As melhores celebram muito todo tipo de conquista ou evento: novos clientes, fim de projetos, aniversários e muito mais.

Compartilhar – A demonstração final de que o lucro deve ser compartilhado não somente entre acionistas, mas entre todos aqueles que ajudaram a criá-lo.

Essas são políticas que você pode colocar em prática em sua empresa, não com o objetivo de fazer sua companhia ser reconhecida publicamente, mas tendo como metas principais deixar ainda mais felizes as pessoas que trabalham com você, aumentar a satisfação e o orgulho de seus colaboradores por fazerem parte de sua organização e maximizar os resultados de seu negócio. Essa última, no entanto, é mera consequência das primeiras.

terça-feira, 21 de abril de 2009

Chamada do Desafio Sebrae 2009

Foi lançado o Desafio Sebrae 2009. Monte sua equipe de 3 a 5 participantes e se inscreva até o dia 13 de maio. Maiores Informações em www.desafio.sebrae.com.br

quarta-feira, 15 de abril de 2009

Incubadora: ambiente propício para novas empresas de base tecnológica

Fonte: Agência USP de Inovação

Abaixo segue um vídeo da palestra "Incubadora: ambiente propício para novas empresas de base tecnológica" promovida pela Agência USP de Inovação no dia 08 de abril.

Nessa palestra Oscar Nunes, coordenador de negócios internacionais do Cietec, apresenta os serviços prestados por uma das incubadoras de maior sucesso no Brasil, o CIETEC - Centro Incubador de Empresas Tecnológicas.

sexta-feira, 10 de abril de 2009

Equipes podem dificultar inovação

Fonte: Raquel Costa, HSM

Você acredita no consenso que duas ou mais pessoas pensam melhor do que uma? Eu também. Mas saiba que isto nem sempre é verdade.

Um estudo, apresentado na semana passada por duas pesquisadoras americanas, mostra que equipes tendem a discutir e compartilhar informações que já são do conhecimento de seus integrantes, o que as tornam superficiais e pouco inovadoras.

As pesquisadoras, Jessica R. Mesmer-Magnus, da Universidade Wilmington, da Carolina do Norte e Leslie A. DeChurch, da Universidade da Flórida Central, dos USA, analisaram dados coletados nos últimos 22 anos. Ao todo foram pesquisadas aproximadamente 4.800 equipes e 17.200 pessoas em diferentes empresas. O título do trabalho é Information Sharing and Team Performance: A Meta-Analysis e foi publicado no periódico Journal of Applied Psychology da American Psychological Association.

“Muitas vezes as equipes não são tão eficazes porque ficam presas no que já sabem e acabam repetindo a mesma coisa, ao invés de repensarem o estabelecido ou criarem algo que realmente possa ser mais valioso para a empresa”, disse a profª. Mesmer-Magnus.

As pessoas tendem a compartilhar as mesmas informações porque assim sentem-se mais capacitadas, inteligentes e no controle. E quando trabalham muito tempo juntas acabam adquirindo forte senso de identificação, e se deixam levar pelo conhecimento comum do grupo ao invés de buscarem novas possibilidades.

Segundo o estudo, as equipes que gastam mais tempo compartilhando novas informações têm melhores resultados em suas atividades, e os seus integrantes ficam mais engajados quando estimulados a apresentar soluções melhores do que as consensuais.

A professora Mesmer-Magnus alerta que as equipes que falam muito sobre si mesmas não estão necessariamente compartilhando informações úteis, e que dificilmente atingirão bons resultados. O mais importante é saber sobre o que estão conversando do que com qual freqüência, especialmente em tempos de crise, que quando inseguras as pessoas tendem a concordar com tudo apenas para manter seus empregos.

Penso que as novas mídias (wikis, blogs, sms, instant messengers, podcast, etc.) podem trazer grandes benefícios para empresas, principalmente em projetos que exigem colaboração. O fato é que ao compartilhar informações e opiniões online, as pessoas ficam menos presas às questões hierárquicas, e o status quo nem sempre é percebido como crucial. Sem contar que nesses ambientes as pessoas ficam livres para pesquisar e dar suas opiniões sem o medo de ver uma cara feia bem ao lado, o que estimula a quebra de paradigmas e potencializa a inovação.

E então, em que pé anda sua equipe?

quinta-feira, 9 de abril de 2009

Lições de empreendedorismo para pós-graduandos.

Esse post visa apresentar algumas iniciativas de promoção do empreendedorismo junto a jovens pesquisadores, sejam pós-graduandos ou pós-doutorandos. Algumas universidades norte-americanas e européias estão difundindo a cultura empreendedora por meio de programas que preparem os participantes para os desafios da abertura de um novo negócio. Em geral esses programas apresentam de pequenos módulos sobre aspectos relacionados à propriedade intelectual, marketing tecnológico, finanças, negociação, prospecção de recursos, entre outros. Os exemplos abaixo, embora desenhados para a área de saúde, podem ser ajustados para centros de pesquisa em outras áreas.

Video 1: Empreendedores da PureTech Ventures, NeoGuide Systems, Baxano, StemCor Systems e De Novo Ventures contam suas experiências sobre como equilibrar os estudos acadêmicos, pesquisa clínica e científica e ações empreendedoras. Que tipo de experiência e aprendizado uma postura empreendedora pode trazer para você? (6'27''. Inglês. Fonte: Kauffman Foundation)

Abaixo uma iniciativa da Universidade de Oxford para promover empreendimentos de base tecnológica na área de saúde. É o programa MEDICAL INNOVATION, que funciona da seguinte forma: sete encontros semanais, às quartas-feiras ao fim da tarde, onde especialistas apresentam dicas para pesquisadores e profissionais de saúde interessados em gerar negócios a partir de suas descobertas e potenciais inovações. Abaixo uma descrição.

What is it? 'Medical Innovation' is a free seven-week evening lecture course beginning in January 2009. It explores the challenges of innovation within complex healthcare organisations, and provides nuts-and-bolts advice for healthcare professionals and researchers to build businesses around their innovative ideas. The course provides insights into what makes a good medical innovation, how to develop it and how to make it successful.Who should attend? Anyone with an interest in healthcare innovation including:
  • Researchers
  • Healthcare Managers
  • Public Health Professionals
  • Medical Students
  • Hospital and General Practitioners


Benefits

  • Learn to translate your ideas for healthcare improvement into practice
  • Mix with eminent healthcare entrepreneurs from the Oxford area
  • Obtain advice on how to protect your own ideas
  • Seven credits for Continuing Professional Development (1 credit per lecture attended)
  • Receive a certificate of attendance (at least 6 lectures must be attended to receive this)

Course Details:

Wednesday 21 January
Healthcare entrepreneurship: driving change in medicine
Speaker: Prof Sir John Bell
Chair: Prof Alistair Buchan

Wednesday 28 January
What makes a good medical innovation?
Speaker: Prof Lionel Tarassenko
Chair: Tom Hockaday

Wednesday 04 February
What does it take to make a good idea successful?
Speaker: Dr Oliver Bernath
Chair: Dr Mark Taylor

Wednesday 11 February
Why is innovation in the NHS often hard to achieve?
Speaker: Prof Sue Dopson
Chair: Mr Trevor Campbell Davis

Wednesday 18 February
Intellectual property: rights (and wrongs)Robert Pitkethly Linda Naylor
Speakers: Dr Robert Pitkethly & Linda Naylor
Chair: Fiona Reid

Wednesday 25 February
Service-delivery innovations; perspectives on medical innovation in the UKSteve FairmanJonathan Meakins
Speakers: Steve Fairman & Prof Jonathan Meakins
Chair: Prof Colin Mayer

Wednesday 04 March
Technological Innovations: Perspectives on Medical Innovation in Less Industrialised Countries
Speakers: Dr Adam Stoten
Chair: Dr Matthew Harris

quinta-feira, 2 de abril de 2009

Literatura sobre o desafio de lançar uma Spin-off

Estou procurando um livro. Aceito sugestões de leituras sobre o lançamento de spin-offs no Brasil. Ontem me recomendaram uma publicação que embora só tenha passado o olho superficialmente no Google Books, já vi que pode me trazer algumas respostas. Trata-se do livro Estratégias Competitivas Para Pequenas E Médias Empresas de Tecnologia, escrito pelo Dr. Antonio Valerio Netto e publicado pela Editora Quatilymark.
Valerio Netto é pesquisador associado ao ParqTec de São Carlos (SP) e sócio-proprietário da Cientistas Associados, uma empresa desenvolve soluções para empresas nos ramos de software e hardware bem como presta consultoria e treinamento especializado.
Ao ler trechos de seu livro no Google, logo me lembrei da cartilha Starting a Spin-out Company da Isis Innovation. Lançar uma empresa de base tecnológica é um grande desafio, para poucos, independente do lugar.
DECIDING WHETHER TO START A SPIN-OUT

Setting up a Spin-out is a stressful activity and will distract you from your research. You will need to work with business managers and investors whose objectives may be different from your own.

Not all research is suited to becoming the platform for a new business. You need evaluate the
business opportunities arising from your research.

Business and management skills will be needed for the spinning out, as well as running the
subsequent business. Therefore it is important to identify a source of these early on.
If you intend to remain an employee of the University, you will need various consents from the
University to participate in a spin-out. The University will not generally give permission for its
employees to take executive directorships in spinout companies. Therefore, if you take a directorship it should be non-executive. Also, some funding agencies do not allow researchers to be directors.

There are potentially onerous legal responsibilities attached to being a director of a limited company.

Before deciding to spin out you must understand these, and decide whether the benefit is worth the potential risk.

THIS IS WHAT YOU DO: Decide what the company is to do, what is it going to sell, where is it going to get it, who is it going to sell to and how? Decide on who is going to own the company, decide on who is going to work in it, what funding will be needed, and where will it come from?
A SUCCESSFUL SPIN-OUT REQUIRES:
· Time - which you may prefer to spend on research
· Skills and Resources – which are not generally available in universities
· Mundane Work - which you may prefer not to do (printing, stationery, premises,
insurance, many meetings etc.)
· A Measure of Luck.
Ambas publicações mostram que estabelecer uma empresa de base tecnológica (EBT) não é tarefa fácil.
Valerio Netto em sua obra comenta que “Isso requer de seu fundador ou fundadores um profundo conhecimento técnico da área de atuação, atrelado ao entendimento de como atingir o seu alvo. Trata-se de um sistema dinâmico devido a sua necessidade de estar a todo o momento se reinventando e renovando para permanecer no mercado”.