Sete atitudes para sufocar a criatividade de sua equipe

Por meio de suas atitudes os gerentes conservadores e acomodados podem enviar diariamente poderosas mensagens que inibem a criatividade de seus colaboradores e sufocam as iniciativas de inovação dos processos, produtos e serviços aos clientes. Eis algumas das mais nocivas:

- Olhe cada nova idéia de sua equipe com suspeita. Primeiro porque elas são novas, segundo porque elas vêm de baixo.

- Trate a identificação de problemas como um sinal de fracasso, algo que deve ser mantido escondido. Desencoraje qualquer discussão sobre as coisas que não funcionam e precisam ser melhoradas.

- Mantenha tudo sobre o seu estrito controle e deixe claro que você é a única pessoa que pode pensar.

- Expresse suas críticas com rispidez e seja impaciente com as sugestões de seus colaboradores.

Ao invés de analisar e discutir as idéias que lhe são apresentadas, submeta-as às críticas de outros departamentos ou comitês. Isto o dispensará de tomar decisões, pois você considerará somente as idéias sobreviventes, se houver alguma.

Mantenha sua equipe desinformada sobre os objetivos estratégicos e os grandes desafios da empresa. Assim, eles se manterão acomodados e despreocupados, sem aborrecê-lo com perguntas e sugestões.

Acima de tudo, nunca se esqueça que você, como membro da alta gerência, já conhece tudo de importante neste negócio. Você não precisa que lhe digam o que pode ser mudado nem como ou quando. (Fonte: Criatividade Aplicada)

http://criatividadeaplicada.com/2008/11/30/sete-atitudes-para-sufocar-a-criatividade-de-sua-equipe/

Leadership, Constructive Criticism And Not Playing The Blame Game.

Extraído de http://www.thousandtyone.com/blog/LeadershipConstructiveCriticismAndNotPlayingTheBlameGame.aspx

During his very early days as a manager for a brief period of time, Pops wrote fairly heated emails to people in his team when they indulged in the acts of incompetence. Very soon, he realized that those heated emails were creating one consistent output: More Incompetence. That added incompetence of course resulted in more heated emails being sent by Pops. This thing was almost like the infinite loop of failure.

As I watched the productivity of my team go down I felt awfully sorry and completely responsible for that productivity drop. I had always loved computers and working in a team but for a brief period of time I had violated the fundamental rule of good teamwork and leadership. Instead of criticizing myself first, I had criticized others and had almost taken the first step towards hiding behind the excuse of their incompetency. As an effect, I had made the workplace a little less fun for others; and that in any developer’s or manager’s work-life, is the equivalent of a criminal offence.

One of my first organization happened to be a place where when a project failed, we had an open meeting involving all team members. This was an occasion where everyone indulged in CYA exercise, followed by a blatantly open finger pointing exercise and someone would be fired. Having seen a culture like that when I jumped over to a different organization, I had resolved to myself that I would appreciate human beings and grab every opportunity to create a healthier environment everywhere I went and whenever I could.

For a brief period of a couple of months I forgot that resolve and committed the stupid mistake of ruthless criticism. Then almost with a sudden flash of light, I remembered how it felt to be on the receiving side of this criticism. My strange experiences from those firing meetings and my past organization to an extent rescued me from falling in the pit of prickdom right in time.

Since then I’ve seen almost magical changes and examples of incompetence change to core competency more than once. I’ve seen individuals on the verge of being fired by managers turn to one of the most critical team members by a mere change of role, by simple acts of encouragement or a little bit of honest support.

For me I learnt this lesson the hard way though; it took difficult experiences in my past organization and some soul searching followed by sudden realization to finally help me understand. I was lucky to have been through this learning experience in a very short span of time.

Having said that, however, this post, doesn’t end with Pops living happily ever after. After all, dear reader, as much as you might like this blog, I do realize perfectly well that you don’t care about me or my past. This post, of course has more to it than just a little story from my lousy past.

Years later, even today, I see countless managers with years of experience behind them, conveniently indulge in act of shattering criticism, sending flame mails, hiding behind the excuse of their team’s incompetence, putting in no genuine effort of fixing the core problem and spending no or very little effort to genuinely help their team.

In fact, it almost seems like a fashion statement to announce glamorously, that putting in effort to help and mentor incompetence, even if there is a possibility of being able to fix things easily, by the use of simple motivation, guidance or change of role, is not worth a good manager’s time.
John Maeda in his post about being the good boss hits the nail right on it’s head. He explains:

When a team succeeds at achieving a lofty goal, the good boss credits her team members as being the reasons for success instead of herself. This "boss behavior" enables the team to trust their boss as one who enables their own careers over the boss' own career.

When a team fails at achieving a lofty goal, the good boss owns the failure as her own and doesn't blame the team. This boss behavior enables the team members to take creative risks with their work, and not feel they will be penalized by their boss when/if they fail.

Both boss behaviors require the core attributes of the boss as: 1) being self-assured but not an *sshole about it, 2) keeping the larger goals in mind with priority over the issues that are just local to herself, and 3) facing each day with acceptance of the challenging responsibilities that comes with being the boss.

It’s a well laid out post, which comes straight to the point; but just in case you weren’t reading between the lines, let’s simplify this for you:

If you lead a team and the team fails, it’s ‘your’ fault. You’re supposed to accept that, and take all the blame for the failure on yourself. Simple.

Most managers in our business find simplicity at that level scary. Almost all of them find it difficult to digest the idea that when you’re leading, CYA is not an option. This is precisely why failure postmortems and root-cause-analysis for failed projects are so common in our industry. Scott Berkun describes how most managers suck at the basics:

In management / design / business circles I know for certain of one reason. Flat out hubris. For an executive to say: “This project sucks because I have failed to organize this team effectively”requires a huge amount of humility. Much more humility than is required to say something like “Our innovation infrastructure needs to be redistributed to support the new rate of change”. Or some other bullshit that sounds complex, makes him seem smart, and entirely distracts people away from what might solve the problem: identifying the problem in the simplest terms possible.

In the world of software development most managers are taught the blame game, right when they are young and budding management students, business analysts or programmers taking their first fumbling steps at managing a team. For most managers, blaming the process, an individual’s incompetence or the whole team’s incompetence is an easy excuse for all failures; including theirs. I’ve hardly ever seen managers personally attached to team members, spending genuine effort in trying to help them find their core competencies and coming forward to blatantly own up failures and take responsibility when things don’t work out.

I’ve hardly ever seen managers lending constructive one on one direct verbal criticism followed by genuine help. I’m not talking about a generalized you-need-to-get-better-at-coding-email followed by be-careful-next-time-email followed by I-am-going-home-but-check-in-the-code-and-email-me-the-status-as-soon-as-possible kind of criticism here.

I’m talking about the blatant and precise your-use-of-object-orientation-in-the-administration-module-sucks said with empathy, followed by a joke, followed by lets-go-out-for-a-cup-of-coffee, followed by lets-stay-late-and-refractor-together kind of constructive criticism. Or for that matter, let’s-meet-during-the-weekend-and-fix-this kind of constructive criticism; and that dear reader, irrespective of what they tell you, is not a waste of your time; it’s what you were hired to do; especially If you were hired to lead a team. If you weren’t specifically hired to do that, I suggest that you do it anyways.

If you work with a team, don’t criticize ruthlessly; if you lead a team don’t play the blame game; and remember, it doesn’t matter what they teach you in management schools or tell you at your workplace, if your project isn’t cruising along successfully, it’s always your fault.

If you must criticize, do so constructively, followed by empathy, followed by genuine help. I can’t teach you how to do that. What I can do, however, dear reader, is end this post abruptly and rather dramatically, leaving you with words of wisdom worth pondering on, from one of my all time favorite movies. Here’s Wishing you, good leadership, healthy teams and a good life.

O mundo esnoba as melhores idéias

Revista Época Negócios - Edição 11 - Janeiro de 2008

Muitos produtos inovadores são descartados por falta de habilidade social de seus criadores

Álvaro Oppermann


Quando o tema é inovação, convém sempre desconfiar dos arautos. Um bom sinal, quando se trata de Scott Berkun, de 34 anos, autor do elogiado The Myths of Innovation ("Os mitos da inovação"). "A inovação é o grande transtorno de nossos dias", diz ele. Scott fala de cátedra. Contratado pela Microsoft em 1994, recém-saído da faculdade, foi promovido um ano depois a gerente do projeto do navegador de internet da empresa, o então incipiente Explorer. Com talento criativo e pendor para a organização, em pouco tempo estava ensinando o que aprendeu na gerência do projeto para outras equipes de engenheiros da Microsoft. Berkun deixou a empresa de Redmond um pouco antes de completar uma década lá dentro, e hoje é professor de pensamento criativo na Universidade de Washington, além de escritor. Para ele, os livros são uma das mais amáveis invenções humanas.

Berkun disseca o tema, desmontando a visão idealizada que a maioria de nós faz da inovação. Diferentemente da lenda popular, a "epifania", o momento mágico de lampejo criativo associado aos grandes gênios, é algo praticamente inexistente. Quando William Shockley criou o transistor, ou Steve Wozniak (um dos fundadores da Apple em 1976) desenvolveu o computador pessoal, o processo foi árduo, envolto em incertezas e nuvens passageiras de pessimismo. É normal que seja assim, por um motivo: nós somos bem menos inovadores do que a nossa auto-imagem lisonjeira seria capaz de admitir. "As ondas de inovação são lentas. O telégrafo, o telefone, o PC e a internet levaram décadas para se desenvolver até se tornarem objetos do nossso dia-a-dia", afirma o autor.

O lampejo criativo é raro: inovações como o PC e o telefone levaram décadas até se tornarem produtos cotidianos.

Num ambiente marcado pelo conservadorismo, o maior desafio do inventor (ou criador, ou inovador) é o de enfrentar a resistência do público. Aliás, encontrar apoio à nova idéia ou invenção - seja emocional, financeiro ou intelectual - é um desafio que depende de habilidades sociais que pouco têm a ver com o poderio intelectual ou criativo do inovador. Por esse motivo, diga-se, muitos produtos genuinamente inovadores jamais conheceram a luz do dia. A norma dita o contrário. "Eu acho que é bem raro que a 'melhor' idéia entre os experts se torne dominante. O HTML não é a 'melhor' linguagem de programação. Poucos cientistas crêem que o Windows seja o melhor sistema operacional, e poucos médicos consideram o Airborne o melhor remédio para a gripe. Na verdade, esse conceito de 'a melhor idéia' não existe", afirma Berkun.

Os principais entraves à inovação são de ordem política e psicológica. Numa empresa de software, por exemplo, os designers muitas vezes se mantêm alheios ao fluxo de trabalho da equipe de negócios ou dos engenheiros, e suas idéias acabam fadadas ao fracasso prematuro. "Metade do jogo da inovação é saber juntar recursos com as pessoas certas, para que uma idéia brilhante decole", diz o autor. No lado da psicologia da inovação, as equipes de técnicos e de desenhistas costumam ser surpreendentemente conservadoras e tímidas na apresentação de idéias. "Numa situação de confronto, elas não permitem que sua paixão transpareça. Ironicamente, tal paixão seria seu grande trunfo", continua o autor.

Por fim, o inovador, para trilhar o caminho que vai da prancheta até as prateleiras, deve possuir outras duas características decisivas: um realismo nu e cru e uma persistência feroz. De acordo com Berkun, os consumidores estão pouco se importando se um produto é inovador ou não. A pergunta que todos os inovadores devem se fazer é se o novo produto atende ou não às necessidades reais desse consumidor. Ao longo da história, vale lembrar, o foco na solução de um problema específico do público foi o elo comum a todos os grandes inovadores.

Berkun também recorda que os grandes empreendedores - seja na 3M ou na Ford - venceram pela persistência, e não na primeira tentativa de acerto. Hoje em dia, um caso exemplar seria o do website Flickr, que permite a hospedagem e a troca de arquivos de imagem - um dos grandes sucessos da web 2.0. Originariamente, o Flickr foi concebido como jogo online. No início, atendia pelo nome The Game Neverending ("O jogo sem fim"). Quando a equipe criadora defrontou-se com dificuldades de financiamento, rapidamente mudou de prioridade, reconhecendo o valor da aplicação desenvolvida para troca de fotografias. "Essa é a pergunta que todo inovador deve se fazer: será que o meu invento não teria outras utilidades?", afirma Berkun. Afinal, o caminho da inovação está repleto de surpresas...

PS: Abaixo encaminho uma apresentação muito interessante de Scott Berkun sobre seu livro "os Mitos da Inovação"

Comercial do Apple Macintosh (1984)

Nesses dias tive a oportunidade de visitar uma revendedora Apple em São Paulo, a A2YOU, no Shopping Market Place. Gostei muito do iMac.

Ao ver as máquinas com calma fiquei pensando o quanto de dedicação foi empregada para gerar um produto único e que com certeza se tornou uma referência de design e funcionalidade. Mas isso não é novidade para a Apple, é somente parte de sua cultura.
Vejam esse vídeo de quase 1/4 de século.